Il turnover del personale misura quante persone lasciano un’azienda in un certo periodo rispetto all’organico. La formula base è semplice: uscite del periodo diviso organico medio, per 100. Se in un anno escono 18 persone e l’organico medio è di 125 dipendenti, il tasso di turnover è del 14,4%.
Il numero da solo però dice poco. Per capire se è un problema bisogna distinguere le uscite volontarie da quelle decise dall’azienda, guardare dove si concentrano e confrontarle con il settore. E bisogna sapere quanto costano: secondo Gallup sostituire un dipendente costa da metà a due volte il suo stipendio annuo. In questa guida trovi le formule, un esempio di calcolo, come leggere il dato e le leve che funzionano per ridurlo.
In breve
- Tasso di turnover in uscita = uscite del periodo / organico medio x 100.
- Conta soprattutto il turnover volontario, cioè le dimissioni: è quello su cui l’azienda può intervenire.
- Un turnover alto costa in selezione, formazione, produttività persa e clima; uno troppo basso può segnalare immobilismo.
- Si riduce lavorando su selezione, onboarding, qualità dei manager, crescita e ascolto delle persone.
Come si calcola il turnover: le formule
Esistono più indicatori, e conviene usarli insieme. Il primo passaggio è calcolare l’organico medio del periodo: il modo più semplice è fare la media tra i dipendenti a inizio e a fine periodo (per un dato più preciso, la media dei dodici mesi).
| Indicatore | Formula | Cosa misura |
|---|---|---|
| Turnover in uscita | uscite / organico medio x 100 | Quante persone perdi rispetto alla forza lavoro |
| Turnover volontario | dimissioni / organico medio x 100 | Le uscite scelte dai lavoratori |
| Turnover complessivo | (entrate + uscite) / organico medio x 100 | Quanto si muove l’organico nel suo insieme |
| Tasso di compensazione | entrate / uscite x 100 | Se le uscite vengono sostituite (sopra 100 l’organico cresce) |
| Turnover precoce | uscite entro 12 mesi dall’ingresso / assunti del periodo x 100 | Quanti nuovi assunti perdi nel primo anno |
Esempio. Un’azienda ha 120 dipendenti al 1° gennaio e 130 al 31 dicembre, quindi un organico medio di 125. Nell’anno assume 28 persone ed escono in 18: 12 per dimissioni, 3 per pensionamento, 2 a fine contratto a termine e 1 per licenziamento.
- Turnover in uscita
18 / 125 x 100 = 14,4%.
- Turnover volontario
12 / 125 x 100 = 9,6%: è il dato da tenere sotto controllo.
- Turnover complessivo
(28 + 18) / 125 x 100 = 36,8%.
- Tasso di compensazione
28 / 18 x 100 = circa 156%: l’azienda sta crescendo.
Decidi prima come trattare i casi particolari (contratti a termine scaduti, stagionali, trasferimenti interni) e usa sempre lo stesso criterio: altrimenti i confronti tra un anno e l’altro non valgono.
Turnover alto o basso: come leggere il dato
Non esiste un valore giusto per tutti. Un tasso che sarebbe allarmante in uno studio professionale può essere normale nella ristorazione o nella grande distribuzione, dove contratti brevi e stagionalità sono la regola. Per dare un ordine di grandezza sul mercato italiano: nel secondo trimestre 2025, secondo la nota del Ministero del Lavoro sulle comunicazioni obbligatorie, le dimissioni sono state circa 546 mila, il 16,1% delle cessazioni di rapporti di lavoro, mentre la causa di gran lunga più frequente è stata la fine del contratto a termine.
Più utile del confronto con una media generica è il confronto interno: tra reparti, ruoli, sedi, fasce di anzianità e responsabili, e con gli anni precedenti. Alcuni segnali meritano attenzione:
- il turnover volontario cresce per due o tre periodi di fila;
- le uscite si concentrano in un team o sotto uno stesso responsabile;
- molte persone se ne vanno entro il primo anno: di solito è un problema di selezione o di inserimento;
- escono soprattutto le persone con le valutazioni migliori o le competenze più difficili da trovare.
Attenzione anche al caso opposto: un turnover vicino allo zero per molti anni può indicare poca mobilità interna, mancanza di ricambio e difficoltà a portare competenze nuove. Un po’ di turnover è fisiologico e anche sano.
Quanto costa il turnover
Il costo di un’uscita va ben oltre la selezione del sostituto. Ci sono le ore spese in colloqui, gli annunci o le società di ricerca, la formazione del nuovo assunto, il tempo in cui il posto resta scoperto e i colleghi devono coprire, i mesi prima che la nuova persona sia pienamente produttiva, le conoscenze e i rapporti con i clienti che se ne vanno con chi esce.
Gallup stesso definisce prudente la stima del costo di sostituzione. Per una persona con una retribuzione lorda di 30.000 euro l’anno, significa un costo tra 15.000 e 60.000 euro, a seconda del ruolo e di quanto sono rare le sue competenze. Per stimare i costi diretti della selezione nella tua azienda puoi partire dalle metriche di time-to-hire e cost-per-hire e inserirli nel budget HR.
Come ridurre il turnover: le leve che funzionano
Le cause delle dimissioni si ripetono in quasi tutti i settori: il rapporto con il responsabile, la mancanza di prospettive, una retribuzione percepita come ingiusta, carichi di lavoro e orari poco sostenibili, un lavoro diverso da quello promesso. Le azioni efficaci partono da lì.
- Misura bene e cerca le cause
Calcola il turnover per reparto e ruolo, e affianca ai numeri l’ascolto: colloqui di uscita, indagini sul clima aziendale e colloqui periodici con chi resta.
- Seleziona in modo realistico
Descrivi il ruolo per quello che è, con i lati meno attraenti. Un’offerta gonfiata porta ad assunzioni che finiscono nel primo anno.
- Cura l’inserimento
I primi mesi decidono molto. Un processo di onboarding strutturato, con obiettivi chiari e una persona di riferimento, riduce il turnover precoce.
- Forma i manager
Il responsabile diretto pesa più di qualsiasi benefit. Conversazioni regolari su soddisfazione, obiettivi e futuro sono la prima forma di retention.
- Dai prospettive e riconoscimento
Percorsi di crescita visibili, formazione, mobilità interna e una politica retributiva coerente evitano che le persone cerchino fuori quello che non vedono dentro.
- Rendi il lavoro sostenibile
Carichi equilibrati, flessibilità dove possibile e attenzione ai segnali di stress incidono sulle uscite quanto lo stipendio.
Una pratica semplice e poco usata è la stay interview: invece di chiedere a chi se ne va perché lo fa, si chiede a chi resta cosa lo trattiene, cosa lo farebbe andare via e cosa migliorerebbe nel suo lavoro. Sono colloqui brevi, fatti dal responsabile o dalle risorse umane, che anticipano i problemi quando si è ancora in tempo per intervenire. Affiancate ai colloqui di uscita, permettono di confrontare i motivi per cui le persone restano con quelli per cui se ne vanno.
Trovi altre idee pratiche nella nostra guida su engagement e retention. Misurare il turnover, capirne le cause e costruire politiche per trattenere le persone è uno dei compiti centrali di chi lavora nelle risorse umane: se vuoi farne una professione, il Master in Risorse Umane di Bianco Lavoro è un buon punto di partenza.
Domande frequenti
Qual è la formula del turnover del personale?
Quella più usata è: numero di uscite nel periodo diviso organico medio del periodo, moltiplicato per 100. L’organico medio si può calcolare come media tra i dipendenti a inizio e fine periodo.
Qual è un tasso di turnover normale?
Dipende molto da settore, tipo di contratti e dimensione dell’azienda. Più che una soglia assoluta conta l’andamento nel tempo e il confronto tra reparti e con aziende simili.
Le uscite per pensionamento rientrano nel turnover?
Rientrano nel turnover in uscita complessivo, ma non in quello volontario. Per capire se c’è un problema di retention conviene guardare soprattutto le dimissioni.
Che differenza c’è tra turnover e retention?
Sono due facce della stessa misura: il turnover conta chi esce, il tasso di retention chi resta. Le politiche di retention servono a ridurre il turnover volontario.
Ogni quanto va calcolato?
Almeno una volta l’anno, meglio ogni trimestre con un dato annuale mobile. Nelle aziende con molti ingressi conviene monitorare a parte il turnover dei nuovi assunti.
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