Si tratta di una figura manageriale che in azienda rappresenta l’anello di congiunzione tra il personale operativo e il top manager. Un ruolo cardine, di cui la crisi economica ha però sbiadito un po’ i contorni e indebolito le prospettive di carriera per il futuro. Perlomeno in Italia. Dall’altro capo del mondo in Cina, Brasile e India si dicono più ottimisti.
È quanto emerge da una ricerca condotta lo scorso settembre da Wyser, la società di middle search e selection di Gi Group, la prima multinazionale del lavoro in Italia, in collaborazione con OD&M Consulting. L’indagine s’intitola Exploring Middle Manager World ed ha coinvolto 1.450 Middle Manager di Italia, Bulgaria, Serbia, Cina, Brasile e India.
A seconda dell’area geografica nella quale si colloca, il Middle Manager svolge la propria attività professionale in modo più o meno dinamico ed ha un differente potenziale di sviluppo del proprio ruolo.
In particolare, è possibile distinguere tre differenti “mondi” per i Middle Manager:
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Statico: il Manager rimane “middle” a vita, non sono possibili avanzamenti di carriera se non per anzianità. È la condizione attualmente presente in Italia, dove i Middle Manager puntano sulle proprie doti comunicative e relazionali e godono dei vantaggi dello status quo ma senza alcuna speranza di avanzare nella carriera verso il Top Management. È una staticità che preoccupa soprattutto nel momento in cui dovesse venire a mancare il posto di lavoro, in quanto la situazione è talmente “cristallizzata” da rendere difficile nuovi inserimenti.
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Verso il cambiamento: il Middle Manager ha un certo potenziale di sviluppo del proprio ruolo, tanto più elevato quanto maggiori saranno le personali capacità gestionali e funzionali. È la situazione che al momento caratterizza Paesi come la Bulgaria e la Serbia. Uno scenario, questo dell’Europa dell’Est, che appare più in movimento rispetto al nostro Paese. Alle capacità comunicative e relazionali, i Middle Manager affiancano il ruolo importante di gestione e motivazione del personale, in vista di cambiamenti futuri che li vedono proiettati verso il ruolo più alto. Anche se percepiscono chiaramente le difficoltà economiche del momento, e quelle concrete di trovare nell’immediato un altro posto di lavoro, nel caso in cui il loro dovesse sparire.
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Dinamico: il Manager si prepara concretamente al passaggio da Middle a Top grazie ai punti di forza che lo distinguono, quali leadership ed etica, considerando fondamentali per la propria crescita le relazioni professionali e personali. Si tratta di realtà in espansione quali Cina, Brasile e India. Le reali opportunità occupazionali rendono fiduciosi e ottimisti i Middle Manager che sono consapevoli di poter ambire ad un ruolo direttivo più alto.
Individuati i margini di operatività entro i quali i Middle Manager svolgono la propria professione, la ricerca analizza le tre fasi salienti attraverso le quali si sviluppa il percorso professionale di questa figura manageriale, cercando di individuare quali siano le caratteristiche peculiari del ruolo, i canali di ingresso nel mondo del lavoro, gli elementi fondamentali per la fidelizzazione all’azienda e le prospettive di ricollocazione in caso di uscita dalla realtà aziendale.
Le tre fasi si possono così riassumere:
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Fase IN: è la fase di ingresso. In tutti i Paesi analizzati emerge che i siti web aziendali rappresentano il contatto principale e più utilizzato da chi è alla ricerca di un lavoro. Di conseguenza, le società di ricerca e selezione svolgono in questo ambito un ruolo fondamentale. Gli elementi principali che vengono presi in considerazione nel momento in cui si postula la propria domanda di candidatura sono la retribuzione, l’ambiente di lavoro e i benefit offerti (in termini assistenziali e previdenziali ma anche di servizi alla famiglia come ad esempio in Italia).
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Fase BETWEEN: è il consolidamento della posizione raggiunta. Una fase molto delicata del percorso professionale che, nelle realtà più dinamiche, risulta decisiva ai fini della fidelizzazione all’azienda da parte del manager. Gli elementi di cui maggiormente si tiene conto ai fini di questa valutazione sono la retribuzione fissa (Cina, Italia e Serbia) e il clima aziendale (India, Brasile e Bulgaria).
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Fase OUT: è l’uscita dall’azienda. I più pessimisti in questa fase sono gli italiani e i serbi, i più positivi e rassicurati i cinesi. Si stima infatti che in Italia occorrano ben 16 mesi per la ricollocazione di un Middle Manager e che in Serbia la media sia di 13,7, contro i 3,3 mesi necessari in Cina.
Anche la percezione di sé e del ruolo ricoperto varia a seconda dell’area geografica di operatività. Il Middle Manager italiano (come quello indiano) si considera un comunicatore, quelli brasiliani e serbi dei responsabili, quello bulgaro si definisce un gestore delle diversità e quello cinese un esecutore della visione strategica del Top Manager. Differenze del tessuto economico e sociale che si ripercuotono anche a livello psicologico quindi ma che vedono riconoscere al manager italiano doti di maggiore comunicazione e intraprendenza rispetto ad esempio al manager cinese che ha un ruolo più esecutivo e necessita di un coach per avanzare nel proprio percorso professionale.
Su un altro punto l’Italia si differenzia dagli altri Paesi protagonisti dell’indagine: la fascia d’età. Non di poco conto sono le differenze riscontrate tra i Middle Manager al di sotto dei 30 anni e quelli over 50. La prima da evidenziare è proprio quella che riguarda l’approccio psicologico alle prospettive future di impiego e di carriera. I giovani manager italiani si allineano, da questo punto di vista, ai colleghi oltreconfine, mostrandosi fiduciosi e ottimisti verso il futuro ma anche più motivati, più intraprendenti e grintosi. I Manager over 50 risultano invece più disincantati, statici e propensi al mantenimento dello status quo. Un dato che fa ben sperare un’evoluzione verso una maggiore dinamicità e vivacità lavorativa da parte delle nuove generazioni.
